Zakaj bi že v manjših podjetjih potrebovali (vsaj delno) kadrovsko podporo?

Zakaj bi že v manjših podjetjih potrebovali (vsaj delno) kadrovsko podporo?

Včasih kadrovske oz. HR zadeve radi pripisujemo večjim podjetjem, ki imajo več zaposlenih. Velikokrat smo tudi prepričani, da je to proces, ki ga dovolj dobro obvladujemo sami, in da za to ne potrebujemo zunanjega partnerja.

Pa vendar so kadrovska znanja potrebna tudi v manjših podjetjih – od zaposlovanja in uvajanja novih sodelavcev do odnosov v kolektivu, motivacije, razvoja zaposlenih do skladnosti z delovno zakonodajo.

Lahko trdimo, da je kadrovska podpora v manjših podjetjih celo pomembnejša, kajti v manjših podjetjih je vsak posamezni zaposleni bistveno bolj pomemben za delovanje celotne organizacije. To se dobro vidi iz opisanih primerov iz prakse na koncu besedila.

Glavne razloge za vsaj delno kadrovsko podporo v manjših podjetjih lahko strnemo v sledeče:

-          zaposlovanje pravih ljudi,

-          urejeni kadrovski procesi,

-          skladnost z zakonodajo,

-          reševanje konfliktov in odnosov,

-          motivacija in zavzetost zaposlenih,

-          zadržanje ključnih zaposlenih,

-          razvoj kompetenc,

-          razbremenitev vodstva,

-          priprava na rast podjetja in

-          boljša organizacijska kultura.

Kadrovska podpora ne pomeni nujno zaposlitve kadrovika za polni delovni čas. Morda je za manjše podjetje primernejša drugačna ureditev tega področja dela – zunanja ali deljena kadrovska služba, nekaj ur mesečno, ali morda podpora pri nekaterih kadrovskih vprašanjih.

Zakaj je torej dobro, da o kadrovskih temah razmišljamo kot o pomembnih tudi v manjših podjetjih? Oziroma česa je dobro, da se direktor malega podjetja zaveda v povezavi s tem področjem dela?

1. Ko se odločite, da boste zaposlili novega sodelavca, bo to neposredno vplivalo na rezultat podjetja.

Večja podjetja si "lažje" privoščijo kakšen "kiks" pri zaposlitvi. Za manjše je ta strošek bolj boleč. Vedeti moramo, koga iščemo, zakaj iščemo in katere probleme nam bo reševal. Da si lahko odgovorimo na ta vprašanja, pa potrebujemo vsaj osnovno HR infrastrukturo (dolžnosti, odgovornosti, kakšne rezultate se od nje pričakuje,...). Velikokrat namreč z novimi zaposlitvami ne rešujemo organsko kreiranega dela, ampak pokrivamo sive cone in nadomeščamo manko znanja v ekipi.

2. Kot direktor se morate čimprej ločiti od operative.

Če ste še vedno "deklica za vse", ne razmišljate o prihodnosti organizacije. Vsaka ura, ki jo namenite operativnim zadevam, je ura, ki vam zmanjka pri strateškem razmišljanju o smeri podjetja. Bolj ko podjetje raste, večji je ta strošek, saj se z vsakim novim zaposlenim veča tudi obseg kadrovskih vprašanj, ki terjajo vašo pozornost.

3. Uvajanje novih sodelavcev mora potekati sistematično in čim bolj avtomatizirano.

Kot lastniki oz. ustanovitelji podjetja imate vse informacije o delovanju podjetja. Ko pridete do točke, ko kot lastnik oz. ustanovitelj podjetja ne zmorete več imeti direktne komunikacije z vsakim novozaposlenim članom ekipe, morate vedeti, da bodo tisto, česar ne boste eksplicitno povedali, novi člani ekipe zapolnili s svojo interpretacijo. Če želite ohraniti svojo kulturo, morate s sistemom preglasiti vzorce, ki so jih zaposleni nabirali skozi leta. Prav tako je dobro, da je ta proces čimbolj avtomatiziran, da ne obremenjuje vas in ostale ekipe.

“Imamo majhno podjetje z 12 zaposlenimi, ki se ukvarja s proizvodnjo. Direktor je hkrati lastnik podjetja in večino časa namenja strankam, proizvodnji in financam. Kadrovske zadeve ureja »mimogrede«. Zaradi povečanja naročil je direktor zaposlil človeka, ki je bil na razgovoru zelo prepričljiv in je imel ustrezne izkušnje. Uvajanje v delo pa ni bilo načrtovano, zato novi zaposleni ni točno vedel, kaj se od njega pričakuje, kdo je njegov nadrejeni, na koga se lahko obrne, kako se bo ocenjevalo njegovo delo. po nekaj mesecih so se začele pojavljati težave, vodja proizvodnje je menil, da je zaposleni premalo zavzet, zaposleni pa je imel občutek, da mu nihče ni povedal, kaj se od njega pričakuje. Zato so med njima začeli nastajati konflikti, prav tako so se začeli pritoževati ostali zaposleni. Direktor je najprej težave reševal tako, da je zaposlenega opozarjal, naj bo bolj odgovoren do dela. Šele kasneje je ugotovil, da težava ni bila samo v zaposlenem,  temveč predvsem v tem, da podjetje ni imelo urejenega procesa zaposlovanja, uvajanja in spremljanja novega zaposlenega.”

 4. Efektivnost ekipe ni srečno naključje, ampak voden proces.

Vsako podjetje oz. organizacija želi biti čim bolj efektivna in učinkovita. Efektivna in učinkovita pa je le toliko, kolikor so to njeni zaposleni. Kdaj se to zgodi?

●       Ko imamo za vsakega v organizaciji jasno zastavljene cilje.

●       Ko imamo kompetence za dosego teh ciljev.

●       Ko se vedemo na način, ki nas zastavljenim ciljem približuje in ne oddaljuje.

Če s temi temami čakamo “da bomo večji”, lahko pridemo v situacijo, ko naenkrat ugotovimo, da na naše najpomembnejše projekte težko razvrstimo dovolj sposobne sodelavce. In tega si dandanes zares ne moremo privoščiti.

__________________________________________________________________________________

Drugo podjetje se sooča z odhodom ključnega zaposlenega. Gre za majhno podjetje z 8 zaposlenimi, v katerem je ena sodelavka več let skrbela za določeno skupino strank. Šele, ko je dala odpoved, je direktor ugotovil, da nihče drug ne pozna vseh postopkov, kontaktov in informacij, ki jih je imela ona. Dokumentacija ni bila urejena, znanje je bilo praktično samo v njeni glavi. Posledice tega so bile nekaj tednov zmede po odhodu sodelavke, nezadovoljne stranke, dodatne obremenitve za druge zaposlene, pa tudi precejšen finančni strošek.